企业信息化是怎样练成的

前言：企业信息化是如何实施成功的？在企业信息化过程中我们企业相关人员应该注意什么？信息化能使企业收获哪些效益等？能给我们企业将来实施信息化时带来哪些思考？ 

 

一、背景

该企业在08年3月份购买金蝶ERP软件，想对企业进行一次全面的信息化改造，以期达到降低企业成本与规范企业相关运作。我作为该项目的项目经理参与到该项目的具体规划与实施，通过近9个月的实施，使该企业的ERP系统信息化得以实施成功，并获得客户的高度认可。该项目也被评为2008年度金蝶集团十大优秀成功应用案例。该企业已于2011年在国内成功上市。

 

希望通过整理这次的案例实施报告，为我们企业的相关人员起到抛砖引玉的作用。作为一个企业管理部门的关键人员如何在企业信息化管理中扮演好自己的角色。当然企业实现了信息化后所收到的效益也是很明显的，比如统一了所有基础资料如物料编码、物料清单等；可以很方便的通过信息化系统预先了解销售订单报价的成本、毛利润是多少，给中高层提供经营决策分析依据，系统提供的产品市场标准成本指导企业快速反应占领市场；销售订单、生产订单、采购订单的全程跟踪表，可以适时了解订单所处各种环节；方便各种报表查询如生产订单领用控制表、相关统计汇总明细表、订单成本分析表等，尤其是历史资料或报表的查询。好处我们一看便知，但企业在实现信息化的过程中，却是一个漫长而又痛苦的过程，尤其关键的是我们的相关人员如何扮演好他们的角色，也是企业信息化成功的一个关键保障。

 

二、内容

（1）、相关组织架构、岗位分工与审核流程设置。

（2）、参与相关信息化实施的员工素质、信息化现状与内部关系调查。

（3）、账账、账证、账实是否相符及其关联部门的业务流程是否规范。

（4）、企业一把手对相关信息化的支持力度。

（5）、存货核算与成本系统流程是否规范。

（6）、相关系统信息化过程中的困难评估及风险防范。

（7）、相关信息化的效益评估、未来展望与持续优化的措施。

 

三、结果

（一）、相关组织架构、岗位分工与审核流程设置

1、由于该企业当时是一家即将上市的制造企业，所以在项目组织架构设置上比较规范。财务总监为项目经理，直接向董事长汇报工作；项目经理下属管理各部门经理，而各部门经理直接对本部门使用的模块系统直接负责；各部门经理直接管理本部门的核心成员，各核心成员直接向项目经理、信息部经理、本部门经理汇报工作（注：信息部经理在客户实际组织架构中归财务总监直接管理）。

 

2、审核流程：

在审核流程方面规划非常具体，比如费用审核共分四级审核，分别为申请费用所在部门审核、相关分管经理审核、相关总监审核、董事长或执行CEO审核。当然这其中又按照金额多少分级进行审核，500元以下相关分管经理审核即可，可不再上报相关总监审核；但500元至2000元须相关总监审核；而2000元以上须经董事长或执行CEO审核。再比如销售报价单更是通过五级审核，先是销售部门经理审核、再是负责外销或内销的总经理审核，然后转移到相关成本经理审核成本，通过后交财务总监审核，最后交予董事长审核通过。

（二）、参与相关信息化实施的员工素质、信息化现状与内部关系调查

      1、员工素质：

      该公司项目组成员中共有56人，其本科学历或以上8人、大专学历28人、中专学历20人；多数人在工作经验方面比较少，基本上不足3年，但有些管理人员却有10年以上的工作经验，尤其对信息化的掌握及对企业信息化的注意事项等非常精通，所以说项目成员素质差异较大；但是相对而言比其他的非股份制公司，不管是人员素质，还是对企业的信息化掌握程度还是要强。

2、信息化现状：

该企业接受信息化的改造时间比较早，最早在2001年就接受国内某软件的实施。后来考虑到企业的生管、车间、品质、工程研发等部门也参与到信息化改造，所以该企业后来购买了一套台湾某软件公司的软件。随着市场的不断扩大，企业也越来越壮大。在这种形式下，企业提出了3年内上市的宏伟规划，之前的系统也越来越满足不了需求。所以该企业在2008年购买了金蝶软件，期望通过软件实施，对规范相关工作与企业上市做好铺垫，也寄希望通过一套专业的ERP软件来控制与降低成本。

3、内部关系

该企业属于民营股份制企业，部门与部门之间信息沟通不畅，不敢承担责任且相互推卸；由于不同部门、人员之间的利益冲突，所以有些事情执行起来相对较难；尤其是人员不稳定流动性较大，给信息化实施留下一个非常大的隐患与风险。

（三）、账账、账证、账实是否相符及其关联部门的业务流程是否规范

       1、账账、账证、账实是否相符：

          系统账与手工账，从账面反映的数据来看，每个会计期间均是平衡的；相关总账与凭证，以及与供应链的单据对照也是平衡的；但账与实际数据经过深入的对照检查，尤其是在车间现场还是存在一些误差。

       2、关联部门的业务流程是否规范：

          供应链、生管、车间、品质、进出口等在总体流程上还是规范的。但也有如供应商未经评估确认就下单到供应商采购；生产任务单还未进行领料却可以做产品入库单（车间现场挪料）。

（四）、企业一把手对相关信息化的支持力度

           该企业除董事长外还有3位副总，但是这3位副总均对信息化不熟悉且不参与信息化实施。董事长本人由于工作较忙也只是偶尔参与到企业信息化中来。

（五）、存货核算与成本系统流程是否规范

       1、存货核算流程：

尽管该企业多年使用了ERP信息系统，但对存货核算流程还是没有概念。清楚不管按照何种方法都是先入库核算再出库核算。但在具体的实际工作当中如有半成品与委外加工的出入库核算，尤其在结合ERP系统方面就处理得不清晰不规范。

           2、成本核算：

              每个企业都在计算与统计成本，但具体统计到每一个产品的料、工、费成本，或具体到生产订单、销售订单成本统计出来是不多的；尤其是销售报价时就统计出来的市场标准成本就更少了，在这一方面该企业做的非常优秀。

    （六）、相关系统信息化过程中的困难评估及风险防范

              一个企业在进行系统信息化的过程当中，会出现哪些困难与风险时，他们考虑到的是培训不到位，软件功能达不到需求这二点。考虑到了个别风险但不全面，因为还有其他方面的更大困难与风险。

    （七）、相关信息化的效益评估、未来展望与持续优化的措施

           1、相关信息化会收到哪些效益：

              大部分人员都认为信息化就是系统代替了手工作业；查询历史数据方便一些；可以用系统出资产负债表等一些相关报表等。除此之外反而增加了自己的工作量，在心理上对系统信息化还有抵触情绪。

           2、未来展望与持续优化的措施：

              大多数企业对信息化缺少一个五年规划或十年规划，分阶段最终要实现什么目标，比如协助企业管理层经营决策分析，比如业务流程规范化人员专业化等。而对信息化完成后不断优化持续完善，从而使信息化发挥更大的优势，帮助企业获得更大的价值，在这一方面基本上没有具体的计划或想法。

四、分析与解决方案

（一）、相关组织架构、岗位分工与审核流程设置

1、该企业相关组织架构与岗位分工

   （1）、分析：

             从项目组织架构上看，设置的还比较完善，属于强矩陈型项目组织架构。董事长亲任项目组长，但事后证明根本没时间过问项目事宜，乙方项目经理很难约到董事长向期汇报工作。

              另外，说是有成本会计人员，实际上是在会计部门指定了一位财务人员兼任，成本模块信息化时却发现没人管这件事情因为他本身还有自己的工作。

   （2）、解决方案：

              双方讨论认可的方案、每天的工作记录等文件，双方项目经理签字确认并加盖公章；有些重要的文件双方项目经理签字以PDF的文件形式发给整个项目组成员及企业董事长；客户认识到确实有需要成立专门的成本会计部，只有这样才能真正监督控制成本，后续成本信息化沟通也就顺畅多了。

2、审核流程：

     （1）、分析：

               审核流程非常规范，不同于其它一些企业在审核流程管控上比较疏漏。当然事情也有它的二面性，管理是规范了但在企业信息化中如果每一个单据都要企业高层到系统里面去进行检查与审核（注：即使通过手机短信审核），那也不太现实。甚至会因为审批环节繁琐而严重延误工作的开展。所以就只能想办法，既在管理上堵住漏洞，并在ERP系统里面规范化控制。

     （2）、解决方案：

               部分重要的单据，先通过制单人从ERP系统中把单据打印出来，交给本部门经理签字并同时在系统中进行审核，如图（二）所示；再由此制单人（注：制单人一直要把此单的审核流程跟踪完成）交予上上级负责人签字，在此时信息化系统中可由授权人员代审；以此类推，逐级上报审核，到最后打印出来的单据手工签字完成，并且系统中的审批也处理完成.

项次 单据 单据代码 制单人 第一审 第二审 第三审 第四审 终审

1 内销报价单 SO1 内销业务员 各内销部经理 内销部

副总 成本部经理 财务

总监 董事长

总经理

2 外销报价单 SO2 外销业务员 各外销部经理 外销部

副总 成本部经理 财务

总监 董事长

总经理

3 费用报销单 FI 申请部门 申请部门经理 会计部

经理 财务

总监 董事长

总经理

打印出的单据手工审核流程

项次 单据 单据代码 制单人 第一审 第二审 第三审 第四审 终审

1 内销报价单 SO1 内销业务员 各内销部经理 内销部经理代 成本部经理 财务

总监 董事长

助理代

2 外销报价单 SO2 外销业务员 各外销部经理 外销部经理代 成本部经理 财务

总监 董事长

助理代

3 费用报销单 FI 申请部门 申请部门经理 会计部

经理 财务

总监 董事长

助理代

                      

（二）、参与信息化实施的员工素质、信息化现状与内部关系调查

           1、员工素质

              （1）、分析：

                        参与信息化相关的人员如果在素质能力方面高一些，可能在接受能力与一些新事物方面会快一些。但在企业中全部招聘一些高学历或经验丰富的职员，在薪资方面可能会增加企业的成本，所以也不是很现实，其实这也是符合中国企业的现状管理模式。

              （2）、解决方案：

                        在信息化过程当中，组织多场培训课程；并在每个部门中单独培训1-2人，然后再又他们组织本部门的人员学习；每次学习后均须参加笔试与上机操作考试，且成绩进行公布并纳入到年度绩效考核；信息化上线前还要经过一次沙盘演练，就是完全结合实际业务场景进行一次练习，然后再评估是否上线；建立一套完善的奖惩制度，对优秀团队与个人进行现金奖励、评先进、升级及加工资待遇等。

           2、信息化现状与内部关系

              （1）、分析：

                        该企业信息化基础非常好，有七八年的企业信息化经验，而且用过了二套系统，所以在信息化的管理理念上面与软件的需求功能方面是很有经验的。同时在信息化的基础资料建立方面如物料、科目、价格资料、BOM等方面有完整的资料，实施起来在时间进度方面比较快。

                         但正是由于企业有多年的信息化经验，所以有些软件功能或者流程规划在相关人员的脑海里可能就根深蒂固，难以接受另一套软件的管理理念与流程规划；尤其是企业的管理层与操作层，更加会对信息化提出更高的要求与抱有更大的期望。

                        企业内部人员不稳定流动性大，试想，当一个企业刚好培养了一批既熟本职工作又懂信息化的人，可这些人又要离职，会严重影响到信息化的应用效果也会增加信息化的成本投入。当然还有企业内部人员关系由于利益的冲突，关系错综复杂，这也会影响信息化的成功应用。

               （2）、解决方案：

                         由于有信息化的基础，所以在实施计划安排方面对时间缩短了，这样一来可以减少成本，尽快实现信息化给企业带来的价值。而对于习惯了另一套软件的流程操作模式突然进行了改变，尤其在功能方面也各有差异，可能在接受方面有一个磨合的过程，这期间，多组织开会讨论，最后形成统一共识，经过双方项目经理签字确认,非常重要的还要加盖公章，以正式邮件发出，所有的重要文档资料给客户形成一个企业知识库。

                        在人员稳定方面，该企业人力资源总监与信息化项目经理一起共同制定了一个详细的人才发展方案，对参与信息化的相关人员有信息化专项补贴；还有就是每个月由信息部举行信息化培训，在年度计划中进行安排并每年有专门的信息化预算；把信息化也作为晋级的一项考核依据；同时规定离职工作交接时必须把接替的人培训会后方能离职。

（三）、账账、账证、账实是否相符及其关联部门的业务流程是否规范

       1、账账、账证、账实是否相符

         （1）、分析：

                   主要原因之一是操作不小心事后检查出来导致数据出错；二是录入单据不及时，最后匆匆忙忙进行单据补录；三是前面部门的数据出错，到了相关部门也没有检查出来且一直错下去，到结完账之后才发现错了；或者是相关部门人员没有按照规范流程操作也导致数据出错等一些原因。

              （2）、解决方案：

                        一是建立信息化日常业务奖惩制度来进行制约；二是规定当天的单据必须在当天完成，责任追踪到人避免责任病毒发生；三是加强相关监督的权利与责任；四是当确定确实错了但不影响到关键数据，统一放到下一会计期间修改，但须企业总经理以上级别审核生效。

           2、关联部门的业务流程是否规范

              （1）、分析：

                        一是没有制定规范的操作规程；二是没有制定配套的流程操作制度；其实看似简单的工作，用手工处理时随便怎样做都可以，而用系统处理起来可就应按标准的操作规程来处理了，否则数据不对甚至可能出错。

               （2）、解决方案：

                         制定了一套规范的企业业务总体流程图、部门业务流程图、分解业务明细流程图；制定一套业务流程规范管理制度；而且根据具体业务要求制定了各种业务场景的解决方案。

     （四）、企业一把手对相关信息化的支持力度

            1、分析：

                   企业信息化就是一把手工程，成功与否与企业的一把手的重视与支持的力度是紧密联系的。特别重要必须董事长拍板的事情就必须要董事长或高层审批批复，否则就是无果而终。所以这样一来就需要一把手每个月有5%的时间来保证参与，因为这是对企业信息化最有力的支持。

            2、解决方案：

                   相关部门经理保证了每周30%的时间参与到信息化系统中；而董事长也保证了每个月有1天的时间参与到相关信息化中；建立详细的日志工作汇报、周工作汇报与月工作总结汇报。做到有事就可以由相关部门经理直接决定，当超越其权限范围时由项目经理协调解决，当不能处理时再上报到董事长决定。

 （五）、存货核算与成本系统流程是否规范

            1、存货核算流程

               (1)、分析：

                        首先我们在信息化之前就要清楚存货的含义，它是指系统根据物料的入库成本按照指定的计价方法计算出物料的本期发出成本单价。先入库核算再出库核算，但在牵涉到有半成品与委托加工的半成品入库时，在存货核算上就要注意它们的先后顺序进行计算。由于委托入库须核销材料成本与加工费，所以就必须等材料费用与加工费都出来后才能核算出委托产品的成本单价来。如果有多层次的BOM架构，还须反复计算，逐层往上结转成本，直到全部核算成功为止。

               （2）、解决方案：

                         制定了严谨的存货核算方案，根据各种业务场景制定了一套存货核算步骤操作手册；该企业相关部门全体人员组织进行了多场相关核算专题培训会议与讨论，使存货核算的概念深入人心，为提供准确的信息化数据打下坚实的基础。如该企业是采用加权平均法核算，如图（四）所示：

事务类型 单据号码 收入 发出 结存

期初余额 数量×单价＝金额

合计：数量×单价＝金额

入库单据1 …01

数量×单价＝金额

余额

数量×单价＝金额

合计：数量×单价＝金额

…

计算结果 本期加权平均单价:平均单价＝金额 / 数量

出库单据1 …01 数量×发出单价＝发出成本

余额

数量×单价＝金额

合计：数量×单价＝金额

图（四）

 2、成本系统流程

              （1）、分析：

                        成本计算是信息化系统中比较复杂的一个模块，众所周知，无论一个企业多么规范，具体到产品成本或订单成本也不可能是绝对准确，只能说是相对的很准确。信息化前该企业每个月只能统计出总体领料的材料成本，并不能分到每一个具体的产品该是多少，也不能分到每个订单的材料成本是多少。所以要想计算出准确的产品或订单实际成本，就必须能按产品或订单进行材料成本归集，按一个标准进行费用的分配。

               （2）、解决方案：

                         所有产品必须有物料清单并进入信息化系统中；生产部门领料时按照BOM清单进行领料并进行领料控制，自动指定成本对象；制造部门根据实际生产统计出工时并在系统中录入，按照成本对象归集材料成本，按照实际工时作为分配依据分配料、工、费的比例；最后通过信息化系统中的的产品成本分析表与订单成本分析表中看到我们期望的实际成本数据。

                          同时该企业财务总监也制定了一套成本核算流程规范操作手册与规程，用以监督关联部门的单据录入的及时性、准确性，督促财务部门检查数据的时效性。该规程是以董事长亲自参与规划安排，相关部门全力配合执行而取得的一次成功典范。

       （六）、相关系统信息化过程中的困难评估及风险防范

           1、分析：

                   无论在哪一个企业实施信息化的过程中，都是伴随着风险与困难

               在实施的。如果事先就对困难评估的不够，对风险所造成的影响估

               计不够，或没有严谨的风险防范措施，最后信息化实施终将举步维艰

不得不以失败告终，让双方蒙受损失。

   具体的困难不仅体现在培训不到位，软件功能缺陷方面；还

有如执行力不够、管理粗放、人员素质、项目延迟、工作推托、内部矛盾、数据不准、高层不支持、人员不稳定、没有信息化规章制度约束、流程不规范、期望过高等等。这些都是企业信息化风险的隐患。

             2、解决方案：

                     建立一套完整的企业信息化管理制度，俗话说无规矩不成方圆；成立一个有效的信息化组织与项目公约，要求项目组成员及所有相关人员有组织有规划有目标的去完成一件事情，使之成为一股强大的团队力量；建立一套规范的项目文档格式，如会议纪要、工作日志、项目日报、项目周报、月工作总结、文档规范要求、奖惩制度、企业流程、实施计划、实施方案等等，并作为企业实现信息化的知识库；决定不了的事情企业内部应有一个沟通处理问题的机制，直到达成一致并严格执行；注意进行总结，只有在不断的总结中才能发现问题并提出解决方案。

       （七）、相关信息化的效益评估、未来展望与持续优化的措施

           1、分析与解决方案：

              信息化就是将企业业务与ERP系统有机的结合在一起，避免出现各部门各自为陈，业务数据不一致的风险；规范了企业业务流程，提供了相应的解决方案，从手工到信息化的转型；培养了一批专业的企业信息化人才，提高了企业的全员素质；规范统一了企业的基础数据编码、物料清单、会计科目等，并把所有信息化的文档资料统一收集建立了企业知识库共享；帮助企业提高了企业分析、预测与决策的能力，帮助高层在进行决策时提供强有力的准确数据信息支持，从而达到占领市场先机的优势；当然信息化实施成功以后，还须不断的优化与完善，也只有这样信息化才能真正应用成功，为企业带来价值。

    总结：通过对该企业信息化的实施，希望起到一个抛砖引玉的作用。实现信息化并不难，只要有正确可行的实施方法，辅之以各种管理手段与制度，充分了解企业信息化的现状与困难，并对风险进行了充分的准备与防范，并采取切实可行的解决方案，企业实施信息化并不难并且是完全能实施成功的。通过信息系统的实施，使我们企业的人员专业化，流程标准化，管理规范化。