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导 读
美国建国于1776年，而杜邦公司成立于1802年，一家和美国历史相差无几的世界化工巨头！
化工行业的地位举重若轻，我们离不开化工，国家更是离不开！但有一点也不容置疑，化工行业发展至今，历经了无数“血”与“泪”，其中就包含让不少家庭心碎的化工事故。
一开始就吃上高危行业这碗饭
与巴斯夫的发家史类似，杜邦也成立、成长于风雨飘摇的战争局势中！1799年，法国流亡贵族皮埃尔范虐钜患液岫纱笪餮螅只世吹矫拦扒笊５笔闭得拦懒⒄秸逼冢蠼中∠锒际墙粽拧⑽Ｏ盏钠ⅰＦぐ６患也桓氏质担胍谄渲谢竦贸鋈送返亍⒎⒓抑赂坏幕幔?/span>
老杜邦先后进行了土地投机、邮轮公司、转口贸易等生意计划，但都被明白无误地告诫“打消此念，另谋良筹”。
此时，老杜邦的次子伊雷内范虐罘⑾至艘桓錾袒＜谛问疲宦凼钦故悄承┝煊颍?/span>都有大量的军火需求，而美国当时的火药质次又价昂。这碗香喷喷的饭摆在面前，伊雷内想吃。
1802年4月，伊雷内在美国布兰迪瓦河畔建起了当时美国最大的火药厂，发行股票18股，每股2000美元，共集资3.6万美元，杜邦公司由此诞生。
再加上总统托马斯方莒逞返闹С郑ń莒逞酚肜隙虐钤谡紊嫌薪缓茫评隙虐钍恰胺ü钣胁拍艿娜恕保拦钫闪硕虐罟咀畲蟮穆蛑鳎渲欣罂上攵?/span>
杜邦家族明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭，接下来要面临的不止是激烈的行业角逐那么简单贩贩贩
成功背后是颤抖、焦虑
群雄逐鹿，各显其能。凭借深厚的经济实力、政府的推波助力，及杀伐果断的领导决策，杜邦公司很快就成为了火药市场的翘楚，令不少同行眼红和忌惮。
1872年，杜邦公司更是带头成立了“火药托拉斯”（即美国火药同业公会），借势占据了大部分市场份额。
到1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司控制的这个“火药托拉斯”中。即便是在经济萧条、各行业青黄不接之时，杜邦公司依旧屹立不倒。
连行业角逐、经济危机都能安然度过，杜邦公司貌似没什么好怕的，除了如洪水猛兽般的安全事故！
从1802年到1880年，杜邦公司的主营业务就没脱离过火药生产。火药时刻会爆炸，尽管一开始在工厂选址和设计时，就作了这方面的考虑，将可能的爆炸降低到最小的损失。但接二连三的重大伤亡事故仍有发生，甚至于杜邦家族的几位亲人也没能逃脱厄运。
▲1815年，杜邦工厂爆炸，9名工人罹难，损失两万美元，这是杜邦公司首次人身伤亡事故；
▲1818年，更严重的大爆炸夺去了40名工人的生命，也炸伤了伊雷内的妻子，企业一度濒临破产；
▲1847年，火药厂的一个车间爆炸，炸毁一座厂房，18名工人当场毙命；
▲1854年，三辆运送火药的马车在市区爆炸，炸死1名马车夫、2名市民；
▲1884年，生产新产品时，硝化甘油厂爆炸，厂房倒塌，杜邦化学专家和厂长当场丧命贩贩贩
“零事故”目标如何实现
所有的安全事故都是可以防止的，而这些要从严苛的细节做起！早期，杜邦为严抓细节，制定的安全管理方法至今仍有深刻影响。
一、管理层必须对安全负责
为了做到各级管理层对安全负责，杜邦先生一家都曾住在工厂里。这意味着，如果发生爆炸，杜邦家人将与员工同生死共患难。
除此之外，还有一项特殊规定，在杜邦的高级管理层进入新工厂亲自操作以前，任何员工不得私自进入新工厂。
200多年来，杜邦公司历任领导者不折不扣地执行着相关规程，形成了杜邦独特的安全文化。上至总经理，下到生产一线的主管，在安全上都要对其上级作出保证，对下级负责，每一个管理人员都是贯穿整个经营和生产过程的安全控制触角。
二、严格规范员工个人行为
经过对事故的调查，杜邦公司发现，事故引发因素绝大多数是由于员工不安全行为造成的，只有少数事故是由于不安全的工作状况造成的；而绝大多数工作环境的不安全因素往往也可以通过提升安全行为来避免其带给我们的威胁。所以，杜邦一直通过各种措施来提升员工的安全行为。
在杜邦，有近乎苛刻的安全指南。比如在走廊上，员工没有紧急情况时不允许奔跑；员工上下楼梯必须扶扶手；笔筒里的笔全部笔尖朝下；打开抽屉取放东西后必须马上关好；人坐在椅子上，不能让座椅只有两条腿着地；椅背上不能挂衣服，统一挂在衣服架上；水杯必须带盖子；水杯必须远离电脑；会场上，插线板的电源线如果暴露在地面上，必须用胶带把电线固定在地面上贩贩贩
“安全是一项具有战略意义的商业价值。它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”这是杜邦员工一直向世界诉说的“安全经”。
三、加强员工安全和福利保障
在公司成立早期，杜邦就开始着手建立员工安全与福利保障，以最大程度的提高员工在生产工作中的敬畏感，间接降低事故发生率。
早在1905年，杜邦就为员工雇佣了一位医生，这在当年是很罕见的。1935年，杜邦建立了世界上第一个工业医疗设施，为员工提供医疗健康服务。其中，还建立了公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲贩贩贩
发展至今，关注员工安全和健康已经深深根植于杜邦企业组织结构和企业文化中，不能说每一个员工都达到了满足，但他们确实都可能成为生产环节中的“保护伞”，这也为杜邦公司今天坚持的“零事故”方针奠定了基础。
以上，仅是杜邦发展过程中安全制度搭建的小部分，在200余年的发展中，杜邦用经验累积形成了十个安全基本理念。
1、所有安全事故都是可以被防止的；
2、各管理层面应该对各自的安全情况负直接责任；
3、所有全部的安全操作隐患都是可以被提前控制的；
4、安全第一，这也是被雇佣的一个重要条件；
5、所有员工都必须接受十分严格的安全培训才能上岗；
6、各级别的主要管理人必须进行严格、定期的安全检查；
7、如果发现任何事故安全隐患都必须做到及时消除、整改；
8、工作外的安全与工作内的安全一样重要；
9、良好的安全是创造良好的业绩的保障；
10、所有员工的直接参与是企业安全的重中之重。
如今，杜邦的安全业绩可以用以下数字表示（仅供参考）：
▲0.12：杜邦公司美国工厂的年事故率为每100名工人0.12次事故，相当于美国所有制造商平均事故率的1/23。
▲37：工伤事故发生率仅为全美化工行业工伤事故平均水平的三十七分之一。
▲2600万：粗略计算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美国相关行业的平均水平，将多花费2600万美元用于补偿等。
▲10：杜邦公司的安全管理量化指标比行业平均指标高10倍。在杜邦公司，员工在工作场所比在家里安全10倍。
▲60：公司60%的工厂实现了零伤害。
或许尚未做到真正的“零事故”，但这份成绩背后的经验仍值得我们思考和汲取。
杜邦的安全管理
如何在中国企业实施
▲企业的“一把手”和全体员工要把安全作为企业核心价值观，不动摇地遵照公司安全管理原则，用安全管理制度约束自己的决策和行为。
▲有些企业一味追求生产效率，摒弃复杂的安全管理流程。但其实安全的做法，反而是最有效率的。
▲杜绝安全培训“走过场”现象发生，由职能部门领导直接负责，而不是人事部门负责，这样才能从岗位工作需求出发。
▲强化“管工作必须管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意识也是非常重要的。
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