内容摘要：导读：怎么判断一家子公司是否适合实施SAP系统呢？主要条件有哪些？SAP业界有这样的一个笑话：人有三大错觉：股票会涨、房价会跌、上SAP还早；既然是笑话和错觉，那就说明并不是所有企业都应该越早上SAP越好，合适、量力而行才是最重要的。关于企业是否合适上SAP，我早有公众号写过类似...
导读：怎么判断一家子公司是否适合实施SAP系统呢？主要条件有哪些？
SAP业界有这样的一个笑话：人有三大错觉：股票会涨、房价会跌、上SAP还早；既然是笑话和错觉，那就说明并不是所有企业都应该越早上SAP越好，合适、量力而行才是最重要的。关于企业是否合适上SAP，我早有公众号写过类似的，请看下文：切入正题，既然说的是子公司，那总公司自然是上了SAP的。一般集团企业实施SAP系统都会采用分期上，先上总部，然后再分期上子公司。那么，怎么判断一家子公司是否适合实施SAP系统呢？主要条件有哪些？从集团财务的角度，控股的子公司不应该排斥在外，希望从成本和经营的方面来核计子公司，使得子公司的财务层级的管理能够跟总公司看齐；从供应链管理的角度，让子公司的供应链需求跟总公司以及其他子公司进行无缝传递，提高供应链执行效率，降低需求沟通的成本；从集团既定管理模式角度，希望子公司无论从系统，还是从人员、账务、库存、生产、销售、采购等方面都一定程度遵循总公司的管理逻辑，保持步调一致，毕竟现在都在大力提倡共享服务嘛（比如共享财务、共享物流、共享采购、共享数据、共享管理等）；从另一方面来说，破坏既定规则太多的话就意味着管理上存在不严谨和不规范的情况。这种情况越多，越难以用系统固化下来。这也就是说为什么上系统之前先要做管理上的梳理、业务流程梳理。
那些Excel用得很爽或者改系统数据很得心应手、异常例外较多习以为常的就要警惕是不是有这种情况。要上系统，管理先行。一些公司很容易迷失自己，或者说业务大了，分工精细化之后，很多人只是清楚自己的一亩三分地，要想通盘考虑整条业务场景业务链往往没有这方面的能力，所以上系统之前首先要考察清楚子公司有没有能力认清自己，管理人员对业务是否清晰、对未来是否明确的规划。
那种一问三不知，或者这也“可能”，那也“应该”，要么“也许”，那趁早让总公司出面好好捋一捋，别忙活到最后，一切都还有较多不稳定因素。上系统的目的是什么要明确，子公司人员从上到下对上系统有没有什么期望，这些需要去调研清楚。要特别警惕不正常的期望。如果管理者没有概念，如果关键用户认为上系统浪费只是自己的时间，甚至说关键用户只能是“兼职”，本职工作不是上系统，那还是趁早拉倒，花点时间给子公司补补脑子，更新一下他们残破的观念吧。子公司大领导神龙见首不见尾，完全放养放权状态，从不出面，或者只是让下一级管理者出面，也是很有问题的，很多事情往往推行不下去。个人觉得，总公司上了SAP的集团，控股子公司最终切换到SAP系统上来是肯定的必要的。只是要考究清楚能不能上，啥时候上合适。没有条件或条件达不到，那就先创造条件，让总部更高一级去好好捋一捋、好好协调清楚吧。
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