• WAP手机版 加入收藏  设为首页
选型规划

没有这个能力,还是合格的中级产品经理吗?

时间:2021-07-15 15:20:50  作者:  来源:  查看:50  评论:0
内容摘要:01前言我曾经为内部产品团队设定了各级产品经理的能力标准。对于中级产品经理来说,最重要的一条标准如下:具备较强的业务梳理能力。能够对接业务需求,并且从业务逻辑、产品逻辑上对需求进行梳理,帮助业务方理清思路,并完成落地方案的设计。业务梳理能力不但是B端产品经理的核心能力之一,也是其...
01 前言
我曾经为内部产品团队设定了各级产品经理的能力标准。对于中级产品经理来说,最重要的一条标准如下:
具备较强的业务梳理能力。能够对接业务需求,并且从业务逻辑、产品逻辑上对需求进行梳理,帮助业务方理清思路,并完成落地方案的设计。
业务梳理能力不但是B端产品经理的核心能力之一,也是其他更高级能力的基础:比如,如果缺乏业务梳理能力,就不可能具备优秀的架构能力,更不可能具备可落地的商业思维。
在我带过的团队中,不乏通过一年时间的学习和实践,就具备了优秀业务梳理能力的同学。他们也因此超越了周围同事,从团队中脱颖而出。但是,我也看到更多产品经理,遇到了如下瓶颈:
1)一些新入行的B端产品经理,不知道如何突破工作局面,也不知道如何快速提升个人能力
2)一些入行几年的B端产品经理,由于不具备优秀的业务梳理能力,始终在低水平层次徘徊,职业生涯很难有突破
而接下来两篇文章,我希望通过回答以下两个问题帮到他们:
1)如何进行高质量的业务梳理?
2)如何快速提升业务梳理能力?
而关于‘如何进行高质量的业务梳理’,我又会分为两个部分:
1)业务调研:如何全面、透彻了解客户业务?
2)方案制定:如何制定各方认可、可落地的产品方案?
在每个部分,我都会附上实践案例,帮助你加深理解。
接下来,我们就从业务调研说起。
02 业务调研
业务调研的关键,是全面、清晰、重点突出。
1)所谓全面,即不能遗漏重要信息。比如客户的组织架构和岗位职责,可以帮助我们明确业务和用户范围,需要专门调研。
2)清晰,即调研思路要清晰。比如我们可以遵循“商业模式-策略-整体流程-详细流程”的思路,同时通过“文字描述 流程图”的方式,提高整个调研的效率。
3)重点突出,即围绕重点,把我们产品成败的关键因素搞清楚。比如管理报表就需要重点关注,以确保管理层的诉求得到满足。当然,考虑到互联网产品小步快跑的需要,我们可以对需求分级:MVP阶段先满足最核心的需求,后续迭代再满足其他需求。即,整体规划、分步实施。
接下来,我们就按照以下内容,分步骤完成业务调研。
1)组织架构和岗位
2)业务概况
3)业务详细说明
4)管理报表
5)现有系统
6)用户期望
1、组织架构和岗位
如果把企业比喻成一个人,组织架构就是人的骨骼,业务流程就是人的血肉,而B端产品则是人的神经系统。三者必须紧密配合,融为一体,才能让企业的运转更加高效。
搞清楚企业的组织架构和部门职责,我们才能更好的了解业务全貌,不疏漏重要的部门和流程。而搞清楚各岗位和职责,我们就可以理解用户的分工,以及他们之间的协作和监督关系。这会帮助我们找到关键用户和关键环节,从而提升产品设计的效率。
比如,我们给XX外贸公司设计一套订单管理系统,就可以首先梳理XX外贸公司的组织架构和岗位。
没有这个能力,还是合格的中级产品经理吗?
以其中的业务处为例:
业务处职责:负责XX产品外贸销售业务,具体包括订单管理、货款管理、开票,以及协调外商和生产基地的订单、货款等事宜,配合营销策划处进行市场管理等。具体职责如下(节选示例):
  • 负责辖区内外贸公司既定市场策略的执行和反馈。
  • 负责培育、开发国际市场,建立有效的国外营销、维修服务网络。
  • 负责市场开拓、新品推广、销售计划和客户关系维护,确保完成既定的销售目标。
  • 负责订单获取、合同履约等外贸销售日常工作
业务处出口业务专员岗位职责(节选示例):
  • 在接到客户订货文件,并确认客户资信后,整理翻译客户订货文件;确认价格条件、支付方式和各种附带的费用;确认交货时间、方式和地点;明确产品工艺技术要求和质量保证条款;详细填写国外销售合同评审表交合同管理员。(合同评审)
  • 收到客户的汇款凭证后开出销货通知单,将统计联和发货联分别交统计和仓储人员。(搬运、贮存、包装、防护和交付)
  • 根据合同提供全套准确单据,包括商业发票、装箱单和其他要求的单据。
通过以上梳理,毫无疑问,业务处和出口业务专员是本次项目的关键部门和岗位。
一般来说,大企业都有详细的组织架构和岗位职责文件,我们可以直接向客户索取。对于小企业来说,组织架构和岗位职责相对简单,我们可以集中向客户询问,然后在流程梳理的过程中,不断补充和完善。
2、业务概况
不管是业务流程还是系统,都是为企业经营服务的。因此,只有了解企业的商业模式和经营策略,才能搞清楚我们的产品所面向的企业类型和业务模式,以及产品能够给客户带来的价值。这不但有利于本次项目的交付,更有利于未来将产品销售到更多行业客户。
在业务概况部分,我们首先需要从整体上理解客户的商业模式和经营策略。比如当我们在设计一个销售管理系统时,客户如果是制造型企业,销售部门的工作重点往往是做好渠道铺货工作,维持分销价格秩序,并与生产部门协调好产品交付时间与质量。而如果客户是经销型企业,那么开发有竞争力的商品,管理好销售团队,并通过供应链管理做到“不积压、不缺货”,才是他们经营的核心。
如果我们设计的是一套SaaS产品,除了梳理客户的经营策略,还必须梳理整个行业的经营策略。这一方面可以加深我们对客户的理解,让产品逻辑符合业务本质,从而提高产品标准化程度;另一方面也可以从整体上规划好产品的扩展方向,从而在未来满足更多差异化的需求。
比如,在XX外贸公司所处行业,根据货物来源的不同,有三种供应链管理模式:
1)向内部工厂采购商品
2)向国内供应商采购商品
3)向国外供应商采购商品
而这三种模式的管理重点是不同的。对于内部采购,需要与生产系统打通,强调与制造部门的协同;而对于外部采购,则需要进行端到端的采购管理(按单采购)。
除了梳理商业模式和经营策略,我们还需要绘制整体流程图,从而便于我们“鸟瞰”整个企业/部门的业务,并方便开展下一阶段的工作。
示例,XX外贸公司整体流程如下:
没有这个能力,还是合格的中级产品经理吗?
接下来,我们就可以针对上面的每一个步骤,展开更为详细的调研。
3、业务详细说明
在了解客户业务概况以后,我们就需要基于整体流程图,对各个阶段分别进行调研,并撰写业务详细说明。
业务详细说明一般分为三个部分:
1)重点说明
主要是业务规则说明,这些规则往往无法通过流程图很好的表述。比如,商品的定价规则、客户信用管控政策等,就可以在这个部分进行详细阐述。
2)流程图
通过‘什么岗位,执行什么任务’两个维度,流程图可以直观显示业务处理过程,避免出现梳理错漏。
在绘制流程图时,一方面需要注意逆向流程或步骤,比如有销售发货流程就有退货流程,有审批通过步骤就有审批不通过的步骤。另一方面也要把相关打印单据标记出来。因为在设计功能时,要不就取消这些单据(一般通过移动端替代),要不就得额外设计打印功能。
针对流程图的每一个步骤,需要有对应的步骤说明。有些详细的业务规则,比如销售部提交订单后,财务部必须在多长时间内完成审核,需要在步骤说明里明确。
当然,由于调研阶段的流程图主要是产品经理自己查看,以及和客户确认需求。因此不需要因为格式等细节问题耗费太多时间,重点还是全面清晰的表述, 能够和客户达成一致。
3)重难点
在梳理业务时,会发现很多业务处理上的重难点。比如,外贸公司很注重风险管控,在采购、发货等环节,都会严格根据客户的付款情况进行审核。如收到约定比例的预付款后,才会安排采购或工厂生产。
这些业务重难点,需要在专门的章节详细记录,并在产品设计时重点关注:因为客户采购系统的目的,往往就是解决这些问题。
示例,XX外贸公司价格管理详细说明:
  • 重点说明:
外贸公司财务处以工厂财务结算价为基础,加销售费用、工资及工资性附加等形成外贸公司财务底价;业务部基于财务底价,根据区域市场实际情况价格,确定产品销售价及产品商务政策。
  • 流程图:
没有这个能力,还是合格的中级产品经理吗?
流程说明:略
  • 重难点:
部分商品支持客户自选配件(如XX型号摩托车),但由于缺乏系统支持,业务人员无法快速得到选配后的价格,影响客户体验和销售效率。
4、管理报表
虽然B端产品的大部分用户是一线员工,但是管理层对产品的评价才是最重要的。而越是高层管理人员,重视管理报表。因此,毫不夸张的说,管理报表的用户满意度,往往决定了B端产品的客户满意度。
虽然有了业务流程才能产生管理数据。但是从产品设计角度来说,需要首先梳理最核心的管理数据,再“反向”调整产品功能。
因此,在业务调研时,需要重点收集和梳理管理报表需求。
示例,XX外贸公司管理报表:
  • 出口统计汇总表
按金额统计销售情况,具体又分为日报、月报和旬报。附样表。
  • 分商品类型出口统计汇总表
附样表
  • 分销售区域出口统计汇总表
附样表
  • 分客户出口统计汇总表
附样表
通过以上报表,明确需要在商品信息上,增加商品类型字段;在客户信息上,增加销售区域字段。
5、现有系统
现有系统可以分为两类:
  • 需要被替代的系统
  • 需要集成的系统
对于需要被替代的系统,重点是了解其优缺点,以及被替代的原因。对于已经使用过类似系统的用户,他们往往会参照原系统对新系统进行评价,在这种情况下,“知己知彼”就非常重要。
对于需要集成的系统,重点是了解其处理的业务,以及系统管理方的情况。因为在方案制定阶段,我们需要和系统管理方协作,制定针对性的系统集成方案。
示例,XX外贸公司现有系统:
  • 某外贸业务管理系统:
属于需要被替代的系统。
优点是基本能够支撑总部业务运转,但不能支撑装箱管理等业务。同时缺乏手机端,不方便业务员随时查看商品图片、价格等信息和提交订单,也不方便管理层随时审批和查看管理报表。
  • 某财务管理系统:
属于需要集成的系统。主要是财务部门使用,但需要对接订单管理系统。目前是第三方IT服务供应商在负责运维。
经过调研,明确装箱管理功能属于重点功能。同时,手机端体验很大程度上决定了用户满意度,需要重点关注。另外,还需要及时和第三方IT服务供应商对接,讨论后期系统对接方案。
6、用户期望
B端产品的用户,往往分为执行层和管理层,大企业还需要单独区分出决策层。对于同一个业务,这三类用户的需求往往是有差异的。因此,我们也需要分别调研他们的期望。
  • 执行层
执行层往往关注业务处理的效率。比如,需要手工制作的单据,增加了工作量,他们会希望通过系统自动生成。
  • 管理层
相对于执行层,管理层更关注管理效率提升和业绩结果达成。比如,对于不符合价格政策的订单,系统能够自动判断并拒绝业务员提交。
  • 决策层
决策层更关注数据的实时查看和分析。比如,随时查看销售收入和毛利达成情况,从而判断经营状况,并决策是否应该马上采取改进措施。
示例,XX外贸公司用户期望:
  • 执行层
希望支持客户远程查看商品的零部件构成(BOM表),并能够自行选购下单。
  • 管理层
希望海外子公司也能够使用同一套系统管理进销存,从而方便总部实时了解各子公司实际出货及库存情况,便于管理决策。同时也能够及时收集终端客户资料。
  • 决策层
希望能够在移动端实时查看收入和毛利数据,并且能够按商品分类、销售区域等维度下钻分析。
经过调研,明确移动端的收入和毛利分析报表,是本次产品的关键功能。同时,产品需要支持多组织架构(集团管理),从而支撑集团公司对海外子公司的管理。客户远程自助下单的功能,开发量较大,但目前只应用于维修件销售业务,给企业带来的价值相对有限,可以在后期迭代计划中综合考虑。
03 未完待续
到这里为止,我们已经完成了业务调研报告的6个部分,这也意味着一次业务调研的基本完成。
如果你本身具备很强的业务梳理能力,那么这份报告基本能够涵盖产品设计需要满足的业务场景和需求。
而如果你才刚入门,或者还不具备很强的业务梳理能力,那么欢迎你关注我的下一篇原创。我会重点讲述:如何制定各方认可、可落地的产品方案?如何快速、有效提升业务梳理能力。
敬请期待。

金蝶软件官网 http://www.3rensoft.com

金蝶软件产品网 http://www.winerp.cn

西安金蝶精斗云 http://www.ijdy.cLoud

西安金蝶云  http://www.ikingdee.cloud

西安(陕西)地区金蝶软件销售及服务咨询

西安三人行云计算有限公司

销售咨询电话:029-88455355

技术咨询电话:029-88455366

售前咨询QQ客服: 点击这里给我发消息   

 

 

陕ICP备12000870号-2

西安金蝶软件咨询电话:029-62319666  金蝶在线咨询   金蝶在线咨询

金蝶软件介绍金蝶软件教程金蝶K3解决方案