导读：有朋友总结了最近茅台酒股份的“业财一体化”建设项目的招标情况，参见《1.29亿元的超大型企业信息化项目之贵州茅台酒业财一体化项目》。

从公开披露的建设内容来看，包括三方面内容 ：

1、一个总体项目管理：

由华润集团下属的数科公司承担，工作内容包括大项目管理、系统集成、以及集成相关技术平台（企业服务总线ESB、业务流程管理BPM等）的开发。

2、六个子系统：

由三家软件公司提供，分别是：

a. 用友两个：会计核心系统（核算、预算、税务）、资金管理系统

b. 浪潮三个：财务共享服务平台（影像、会计档案、费控、差旅等）、资产管理系统、人力资源管理系统

c. 中移动一个：法务管理系统

3、两个配套服务：

中兴新云负责总体项目监理性质的工作，中海油安全技术公司负责资产管理系统实施配套的业务咨询工作

这些建设范围涵盖了集团财务数字化的典型内容，包括集团总部的财务核算和控制职能，总部财务系统和各下属单位业务系统打通，实现集团级的“业财一体化”。如果要我就实施范围挑点毛病的话，我觉得似乎还缺了一个主数据管理平台（参见《架构规划 ｜ 企业需要上主数据管理系统吗》），以财务系统为中心的、如此复杂的系统集成，在会计科目、核算组织单元、客户、供应商、资产等主数据上，有必要进行主数据的集中管理，不过，也许茅台本来已经有MDM系统了，或者在总集成技术平台里包含了MDM内容。

我认为这个巨大的项目由华润数科来进行总集成是非常明智的选择，因为华润集团在十多年前就成功完成了集团财务信息系统建设，其工作内容和工作方法跟茅台项目非常相似。

2010年，在华润的五年规划指导下，提出了集团信息化五年规划，确定了四条集团信息化建设主线：

A线：战略管理线（包括集团商业智能、预算和合并等），服务于集团总部的战略管理，

B线：共享服务线（包括财务管理、人力资源管理、投资管理、知识管理、风险管理等），由集团统一建设，拉通各子公司相关职能，这些系统就称为“集团共性系统”，

C线：基础平台线：由集团统一建设并提供信息技术基础设施，包括服务器、存储、网络和信息安全

D线：个性系统线：由于华润集团是多元化业务集团，当时下属业务单元（华润称为“利润中心”）包括消费品、零售、房地产、能源、水泥等迥然不同的业态，对这些业务单元的信息化建设，在一定的集团技术标准指导下，各单元自行建设，并要求和B线系统进行必要的对接。

在B线系统建设中，华润跟当时市场上多家国际IT咨询公司开展了合作，包括凯捷、IBM、埃森哲、安永等，也采用了多家国内外软件商提供的产品。

集团财务是B线的一个重点建设项目，包括了核算、合并、税务、资金等多个子系统，并且采用当时新兴的企业服务总线（ESB）模式进行外部系统集成，系统架构如下所示：

根据国资委官方报道（参见《华润集团 | 信息化赋能多元化华润加强集团管控》），华润集团被普遍认为是央企信息化和数字化的标杆，2018年在央企网信对标中位列第一，2020年牵头8家央企，成立大湾区中央企业数字化协同创新联盟和中央企业数字化发展研究院。 华润集团通过其数科公司输出集团财务的成功经验，值得市场期待。

作为集团财务管理最核心的集团会计核算系统，传统ERP主流厂商也基于新的技术架构推出解决方案，例如SAP 推出的“集团中央财务（ SAP Central Finance System）”，通过实时复制，来接收源于 SAP 或非 SAP ERP 源系统的财务会计凭证， 建立集团统一‘一本账’，实现集团内异构系统的财务信息的统一管理。

SAP集团中央财务充分利用了SAP新一代数据库HANA的计算处理能力，同时也承继了SAP处理全球大型企业集团的集团财务最佳业务实践，其应用架构是：

十多年前，当华润启动集团财务信息化建设时，国内还缺乏大型企业集团的相关成功经验，华润自己的信息化部门花了极大努力，来整合多家系统集成、系统实施和软件产品供应商。我相信在多年建设过程中，华润数科获得了宝贵的经验。展望未来，国产软件和华润数科这样的国产IT服务商崛起，会推动中国面向大型企业的信息技术服务市场走向新时代。

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