咨询顾问价值观 ｜不可能三角形

在HR咨询公司前同事群里，一位现任某大型企业HR高管的前同事问大家一个问题：“可以用‘岗位价值评估’的方法来设计职级体系吗？” 我说这是两个不同维度的事情，岗位价值评估是用来做薪酬设计的，不是用来做职级设计的。

前同事说他和我的理解一样，但是他观察到很多人都认为：职级设计是通过岗位价值评估来做的，换个岗位就要调整职级。

我说那些人的认识是基本概念错误，顺手找到了HR管理领域内权威MBA教材的原文来佐证我的观点：

1、职位设计（job analysis）是指分析某个职位的具体职责、工作内容，以及对技能（skills）和素质（competence）的要求，从而决定该职位如何进行招聘，或者评价该职位上工作人员的绩效。

2、岗位评估（job evaluation/position evaluation）则是指将一个职位（岗位）和企业内部或企业外部的相关职位（岗位）进行对比，得出其货币价值的相对高低，从而决定一个企业的薪酬架构和付薪策略。

3、关于换岗位是否要调整职级问题，我猜背后的真问题是“换岗位要不要调薪水”？这个问题的假设是：企业的薪酬设计是按职位（job）设计的，还是按岗位（position）设计的？我个人倾向于薪酬设计跟职位相关，主体部分跟岗位无关（岗位补贴除外）。在我多年前的HR咨询生涯中，一直觉得整个HR行业对此的名词和概念都很混乱，我多年前就曾经写过《职位和岗位概念辨析及在HR管理中的应用》，本文不再赘述。

有其他的老同事说，从精神上支持我的考据，但是现实中，确实就有很多HR工作者在用岗位价值评估的方法去设计职位。作为咨询顾问，你只能用符合客户认知水平和支付水平的方式来提供服务。他还说，HR管理或者HR咨询在现实里不是一个学问，而是一项实践；学问和实践就是农学院和种地的区别。种地的不一定懂农学，农学家遇到种地的常常有理说不清——在现实中，理论原教旨主义和概念洁癖者就万分痛苦。

这位老同事说得对我真是扎心了。这就是我做了二十多年的咨询顾问，越做越困惑的地方，越做越觉得专业主义的价值观受到挑战。

如果你认同《从OKR的拨乱反正，谈该怎么做咨询和产品》的话，问个问题：如果客户让你做套“OKR绩效管理体系”，给你钱你做吗？

咨询是顾问给客户提建议，有价值的建议提出既需要学术专业的底子，又要有操作实践的经验，还必须具备客户易于理解、易于接受的咨询技能（讲故事的技术），然而在顾问和客户的关系中，这三者往往是矛盾的、不可得兼，既有理论功底、又有实践经验、还能言善辩的人类个体，这世界上不说是没有，也是凤毛麟角。最终，咨询不是用爱发电，而是一门要赚钱的生意，因而，咨询顾问在这个不可能三角形中，不断地寻求价值观的内心平衡。

金蝶软件官网 http://www.3rensoft.com

金蝶软件产品网 http://www.winerp.cn

西安金蝶精斗云 http://www.ijdy.cLoud

西安金蝶云  http://www.ikingdee.cloud

西安（陕西）地区金蝶软件销售及服务咨询

西安三人行云计算有限公司

销售咨询电话：029-88455355

技术咨询电话：029-88455366