如何科学地做好采购内控管理
作者：采购小姜 来源：采购实战家专栏 查看：309
导读：对于“不受监控”的说法，我是非管不可，因为这涉及到组织和流程的健康度。“我们公司的采购最好干了，油水多还不受监督。”在笔者参与的一次采购合规管理咨询中，在向其他部门收集对采购部的评价时，一位相关部门的领导毫不掩饰的说出自己的看法。关于油水多，作为咨询顾问的笔者不便深问，无非就是某个采购员找供应商索要回扣之事败露，甚至背后还有采购领导者的影子，old story。这些捕风捉影的事情对咨询无益。但是对于“不受监控”的说法，我是非管不可，因为这涉及到组织和流程的健康度。“他们与供应商的议价过程不透明，没有其他部门在场。”这位领导振振有词。我更加疑惑了，接着问：“可是，其他部门在场有什么用呢？据我所知，采购部已经规定，每次议价至少会派两个人参与，符合“four eyes principle ”。而且，如果有其他部门，如需求部门参与，一旦出现贪腐问题就说不清了，因为需求部门也可能与供应商有不清不楚的关系。”这位领导听了我的说辞，有些赌气的说：“身正不怕影斜，我就想知道采购部到底怕什么？”我赶紧解释说：“这不是怕不怕的问题，而是如何有效监控的问题。请问，相关部门参与议价，除了增加管理费用，能给企业带来什么价值？即使采购与供应商有不正当关系，你们参与议价能看出来吗？可能人家早就沟通好了，议价只是走个过程，你们能找到什么证据呢？”这位领导把我的话听进去了，想了一会，无奈的说：“是老板要求我们这么做的。之前出现过采购员的贪腐行为，导致老板不再信任采购部，转而要求其他部门监控采购部。”我点了点头，说：“目的没错，采购工作一定要受到监控，否则什么乱子都能出。据我观察，你们公司除了安排相关部门参与采购工作的过程，还安排你们参与定商定价与采购合同的审批。我就问你，你在审批采购合同时，会把所有采购合同从头到尾读一遍吗？合同出问题你负什么责？”“哈哈，我们公司从来都是谁干活谁负责。”对方不好意思的笑了。没错，以上描述的场景，就是绝大多数企业对采购的监控办法，不但低效，甚至无效。采购内控的管理重点是事事有规定，事事有监督，必须邀请相关部门共同决策，决策的过程和结果必须公开透明。一方面采购领导者要争取到高层的充分授权，确保采购战略能够贯彻到底，打造一直强执行的采购团队。甚至能够推动其他部门执行采购战略以便形成合力，决不允许“上有政策、下有对策”的现象出现。另一方面，采购领导者要通过科学的内控管理令高层及相关部门放心。其理论基础是，只有在强监控的情况下，采购领导者才能拥有强执行的权力，才能通过强执行来获得最大的业绩，从而不断提升采购部的地位。否则采购部不是因为没有权力而地位低下，就是因为不受监控而乌烟瘴气。可见，想要同时做到强执行与强监控，采购管理者首先要做到科学的内控管理。怎么做呢？内控管理一定要打组合拳。经过调研，笔者总结以下五点：注意，每个级别都要有清晰的权责利，不是说老大指挥，小弟背锅。而是老大干错老大背锅，小弟可以向公司独立的内控部门告发老大的违规行为，真正做到相互监督。这一点对企业的合规管理水平要求很高，在现实中往往只有世界500强企业才能做到。只能接受带有供应商的公司logo的礼品，且价值不得高于200元。不得在未签署保密协议的情况下向供应商发送图纸等等。一旦发现违规行为，必须坚决执行“零容忍政策”，立即开除，决不允许讨价还价。不相容原则的目的是防止任何人在一个组织中在犯错的同时能够掩盖错误。因此，提出采购需求的岗位、定商定价和下发订单的岗位、验收入库的岗位和付款的岗位都应该由完全不同的人来担任。在采购部内部，采购领导者可以继续将寻源、招标、下单与供应商管理的职能拆分给不同的人负责，保证过程透明、采购阳光。在关键决策点（如定商定价、供应商的退出等），由多个内部相关方共同决策，而不是采购部自行决定。但是，采购部作为代表公司与供应商进行商务交流的唯一授权窗口，不应允许其他部门参与其中，否则一旦出现不合规的问题无法追责。采购部门内部既要定期对采购部的组织、流程和记录自查，确保合规，也要监督其他部门在与供应商来往时的合规性。公司的内控部要定期对各部门（包括采购部）进行全面审查。要知道，在各级审查中发现的任何采购违规问题，采购领导者都难逃其咎。因此，内控管理是一件采购领导者无论怎么强调都不过分的事情。只有做好以上五点，采购领导者才能让老板放心、相关部门满意、员工服气，用科学的内控管理换取强执行的权力，从而为企业创造价值，提升采购部的地位，获得更大的个人发展空间。